Miksi johtajuus ja esihenkilön tehtävät eivät houkuta?

Kirsi Kemell ja Jaana Saarisilta

Tuoreen johtajuusbarometrin (2024) mukaan suomalaiset suhtautuvat pääasiassa myönteisesti tai neutraalisti työelämään. Suomalaisilla on vahvoja näkemyksiä hyvän ja huonon johtajuuden merkityksestä työelämälle ja organisaatioille: hyvä johtaminen on keskeistä työssä menestymiselle ja huono johtajuus heikentää sekä organisaation kilpailukykyä että työelämän laatua.

Hyvällä johtamisella ja esihenkilötyöllä on siis merkittävä vaikutus työelämän koettuun laatuun. Tutkimuksissa on havaittu vahva positiivinen yhteys johtamisen laadun ja tuottavuuden välillä: johtamisella vaikutetaan työhyvinvointiin ja työssä oppimiseen ja sitä kautta tuottavuuteen. Kuitenkin 57 % työntekijöistä pitää johtavassa asemassa työskentelyä melko tai erittäin epähoukuttelevana. Johtavaan asemaan ei haluta vastuun, vaatimusten ja suorituspaineiden takia. Erityisesti nuorten työikäisten (alle 30-vuotiaat) suhtautuminen huolettaa – heillä on barometritulosten mukaan huomattavasti muita ryhmiä useampia syitä siihen, miksi johtotehtävissä työskentely ei kiinnosta nyt tai tulevaisuudessa.  

Yhteiskunnassa on kohdattu isoja muutosvoimia, joiden edessä työyhteisöt ovat olleet altavastaajina. Haastavina aikoina resurssien tehokäyttö, tiukka talouskuri sekä säästövaatimukset ovat olleet arkea useimmissa organisaatioissa. Samaan aikaan vaaditaan jatkuvaa uudistamista erilaisten kehityssuuntausten, kuten digimurroksen ja kestävän kehityksen, paineissa. Johtajien ja esihenkilöiden lautasella on valtava määrä vaatimuksia ja priorisoitavaa. Kaiken keskellä pitäisi kyetä olemaan inhimillinen johtaja, joka huomioi monimuotoisen työyhteisön tarpeet ja antaa aikaansa ihmisten laadukkaalle kohtaamiselle.

Johtajuuden tulevaisuusvuoropuhelussa (2024) todettiin, että kasvua ja uudistumista tukeva johtajuus vaatii tulosorientaation ja inhimillisyyden tasapainoa, mikä ei ole helppo yhtälö. Esihenkilöiden osaamisvaatimukset ovat kasvaneet valtavasti ja tässä kokonaisuudessa kukaan ei ole valmis. Tulevaisuuden johtaminen rakennetaan organisaation kaikilla tasoilla ja muutos vaatii systeemisiä ponnisteluja. Esihenkilötehtävää pitää arvostaa ja esihenkilöitä valmentaa sekä tarjota tukea esihenkilönä kasvamiseen. Työssä koetut arvoristiriidat ovat keskeinen työn merkityksellisyyttä heikentävä tekijä (Bailey & Madden 2016). Organisaation arvoista, tavoitteista ja toimintatavoista onkin tärkeää synnyttää yhteistä ymmärrystä, joka tarjoaa esihenkilöille syvempää merkitystä, selkeytystä sekä selkänojaa oman tehtävän toteuttamiseen. Näin toimimalla voidaan juurruttaa organisaatioon arvolähtöistä ja positiivista kulttuuria sekä lisätä merkityksellisyyden kokemuksia koko työyhteisössä.  

Edelleen esihenkilöksi usein ajaudutaan sattuman kautta. Isossa kuvassa ratkaisevaa on kuitenkin jokaisen työntekijän oma motivaatio ja tavoitteet. Johtajuus ja esihenkilötyö on muuttumassa valta-asemasta palveluammatiksi. Esihenkilö on ennen kaikkea onnistumisen mahdollistaja, mutta myös vuorovaikutuskulttuurin rakentaja. Hyvä esihenkilötyö on vaikuttavaa. Johtajat ja esihenkilöt voivat toimillaan joko edistää tai ehkäistä hyvän työntekijäkokemuksen ja merkityksellisyyden kokemuksen syntymistä (Lysova ym. 2019, Lysova ym. 2023, Lemmetty & Riivari 2024).

Esihenkilötyö on parhaimmillaan hyvin palkitsevaa, kun voi auttaa toisia tunnistamaan ja hyödyntämään vahvuuksiaan sekä omaa potentiaaliaan ja näin tehdä ihmisten (työ)elämästä parempaa. Lopulta kyse on kuitenkin aika yksinkertaisista asioista, joita jokainen voi harjoitella esimerkiksi valmentavan johtamisen työkalujen avulla. Osaajakilpailussa ne organisaatiot voittavat, jossa esihenkilötyön valtava merkitys on ymmärretty. Voisiko tämä näkökulma innostaa useampia harkitsemaan esihenkilöuraa tai ainakin tarkastelemaan esihenkilöroolin merkityksellisiä vaikuttamismahdollisuuksia uusin silmin?

Kirjoittajat Kirsi Kemell ja Jaana Saarisilta toimivat Jamkissa lehtoreina ja johtamisen asiantuntijoina. Jamkin Uudistava johtaminen oli yksi Johtajuusbarometri 2024 -tutkimuksen osatoteuttajista.

Lähteet:

Bailey, C. & Madden, A. (2016). What makes work meaningful - or meaningless? MIT Sloan Management Review, 57 (4). ¨

Haltia, P., Hanhike, T., Kyrkkö, K., Lyly-Yrjänäinen, M., Närhinen, A., Orsila, R., Ranki, S., Varje, P. & Ylikännö, M. (2024) Työelämän tilannekuvia - Työhyvinvoinnista ja osaamisesta löytyy tuottavuuden kasvun mahdollisuuksia: TYÖ2030 -ohjelma, https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-171-0

Johtajuuden tulevaisuusvuoropuhelu 2024 https://www.hankensse.fi/fi/ajankohtaista/johtajuuden-tulevaisuusvuoropuhelu-2024-paatokseen-5-keinoa-kasvun-ja-uudistumisen-tueksi

Johtajuusbarometri 2024 https://nuorkauppakamarit.fi/johtajuudentyokalut/ 

Lemmetty, S. & Riivari, E. (2024). Managers' perceptions of meaningfulness in the future work. Journal of Advances in Management Research, Early online, doi: 10.1108/JAMR-09-2023-0281.

Lysova, E. I., Allan, B. A., Dik, B. J., Duffy, R. D. & Steger, M. F. (2019). Fostering meaningful work in organizations: A multi-level review and integration. Journal of Vocational Behavior, 110, 374–389,  doi: 10.1016/j. Jvb.2018.07.004.

Lysova, E.I., Tosti-Kharas, J., Michaelson, C., Fletcher, L., Bailey, C. & McGhee, P. (2023). Ethics and the future of meaningful work: introduction to the special issue. Journal of Business Ethics, Vol. 185 No. 4, pp. 717-723, doi: 10.1007/s10551-023-05345-9.