Resilientin organisaation tunnistaa erityisesti siitä, että ihmisiä johdetaan arvostavasti, yhteistyötä rakennetaan määrätietoisesti sekä erilaisiin muutoksiin ja häiriöihin varaudutaan. Miten sote-alan ammattilaiset arvioivat oman organisaationsa resilienssiä ennen koronaviruksen leviämistä?
Resilienssillä tarkoitetaan sujuvaa ja joustavaa toimintaa yllättävissäkin tilanteissa. Se on myös ennakointia ja yhdessä oppimista. Miksi organisaation resilienssi sitten on tavoiteltava asia?
Canterburyn yliopiston tutkijat Uudessa-Seelannissa ovat havainneet, että resilientti organisaatio ei ainoastaan säily toimintakykyisenä erilaisissa häiriötilanteissa ja toivu muita nopeammin, vaan se voi myös hyötyä poikkeavista tilanteista. Niiden ansiosta organisaatio kykenee kehittämään toimintaansa uudelle tasolle.
Pystyvätkö suomalaiset sote-organisaatiot tähän? Ovatko ne resilienttejä?
Työterveyslaitoksen ja Kuntaliiton yhteisellä Varautuminen ja jatkuvuuden hallinta sote-organisaatioissa -koulutuskiertueella syksyllä 2019 osallistujat tekivät lyhyen testin liittyen organisaatioidensa resilienssiin. Kymmenen kysymyksen testi oli johdantoa organisaatioresilienssin aiheeseen. Vaikka kyse ei ollut tutkimuksesta, vastaukset antavat hyviä viitteitä siitä, mitä sote-ammattilaiset ajattelevat omien organisaatioidensa resilienssin tasosta.
Järjestimme koulutuksia viidellä paikkakunnalla (Oulu, Kuopio, Tampere, Turku ja Helsinki) ja kaikille avoimen webinaarin. Saimme näin ollen vastauksia ympäri Suomea, ja vastaajia oli yhteensä noin 250.
Ketään julkisella sektorilla työskentelevää ei yllättäne, että sote-organisaatioissa rakenteet ovat kunnossa ja vastuut tiedossa. Vastaajat kokivat, että ne on määritelty hyvin kaikilla organisaatiotasoilla. Päätöksentekijä on siis tiedossa, vaikka pääasiallinen vastuuhenkilö olisikin poissa töistä tai muutoin estynyt toimimasta. Tämä toden totta lisää tehokkuutta hierarkkisissa organisaatioissa.
Voidaan kuitenkin pohtia, missä vaiheessa vakavampaa häiriötilannetta tiukasti määritellyt vastuut alkavat hidastaa toimintaa. Jos vaikka koronavirus kaataa puolet työntekijöistä sairastuvalle, myös ylemmiltä hierarkiatasoilta, niin miten toimitaan? Löytyykö sellaisessa tilanteessa uskallusta tehdä päätöksiä, vaikka johtosäännön mukaan päätöksenteko-oikeus on tietyllä johtajalla ja hänen sijaisellaan?
Hyvästä valmiussuunnittelusta antaa vinkkejä myös se vastaajien näkemys, että sote-organisaatioissa tunnistetaan, mitkä asiat on pakko tehdä ja mitkä voidaan jättää myöhemmäksi. Kuulostaako tämä valmius- ja jatkuvuudenhallinnasta vastaavista ihan perussetiltä? Häiriötilanteissa haasteita voi kuitenkin tulla toimintojen väliaikaisesta lakkauttamisesta, jos henkilöstö ei ole tietoinen toimintojen välisistä suhteista ja tärkeysjärjestyksestä.
Oma työtehtävä tuntuu tärkeältä ja siitä on vaikea luopua. Kiireessä ongelma ratkaistaan komentoketjun mukaisesti ja esimies sanoo, mitä tehdään. Ei ole aikaa kuunnella eriäviä mielipiteitä, vaan tarvitaan toimintaa! Väittäisin kuitenkin, että myös häiriötilanteissa selvitään vähemmillä sisäisillä konflikteilla, jos henkilöstö on etukäteen riittävästi selvillä muun muassa väistyvistä toiminnoista ja suunnitelluista työpanosten siirroista.
Luotettavat, pitkäaikaiset ja joustavat kumppanuudet ovat tärkeitä resilienteille organisaatioille. Tällaisia voivat olla esimerkiksi laboratoriopalvelut, kuljetuspalvelut, ruokahuolto ja vaikkapa apteekkipalvelut. Vastaajien arvion mukaan kriittiset palveluntuottajat ja kumppanit tunnistetaan ”silloin tällöin” tai ”jotenkuten”. Osataanko tällöin rakentaa määrätietoisesti suhdetta kumppaniin, jolta voi pyytää apua myös häiriötilanteissa? Tähän antavat oman haasteensa myös julkisen kilpailutuksen luonne sekä kilpailutuksissa tarkasti määritellyt resurssit ja palvelut.
Sote-organisaatioiden haasteena onkin toisaalta ostaa ja valvoa ulkoisten palveluntuottajien palveluja ja samaan aikaan rakentaa kumppanuutta, josta molemmat osapuolet kokevat hyötyvänsä. Molemminpuolinen hyöty johtaa pitkällä ajalla halukkuuteen auttaa ja joustaa, myös häiriötilanteissa.
Resurssitilanne huolestutti vastaajia. Heidän mukaansa sote-organisaatioissa ei ole varattu riittävästi resursseja toimintaan erilaisissa häiriötilanteissa ja niiden jälkeen. Nykyisessä taloudellisessa tilanteessa ja useiden sote-organisaatioiden yt-neuvottelujen aikana tämä ei yllätä.
Resilienssiä kehittämällä tämän uhkan realisoitumisen todennäköisyyttä voisi kuitenkin pienentää. Esimerkiksi sisäisiä ja ulkoisia kumppanuuksia kehittämällä resurssien joustava käyttö häiriötilanteissa mahdollistuu. Ja kun arjessa kannustetaan innovatiivisiin kokeiluihin, kasvaa uskallus uudenlaisiin ratkaisuihin myös häiriötilanteissa.
Koronavirusepidemian jälkeen sote-organisaatioilla on hyvä mahdollisuus arvioida omien resurssiensa riittävyyttä suhteessa yllättäviin tilanteisiin. Yksi resilientin organisaation havaituista piirteistä on, että organisaatiolla on pientä joustovaraa resursseissa ja se kykenee ottamaan vastaan toiminnassa tai ympäristössä tapahtuvia poikkeamia.
Entä se tärkein organisaatioresilienssin osa-alue, ihmistä arvostava johtaminen? Onko sitä suomalaisissa sote-organisaatiossa? Jää seuraamaan Sotejoki-hankkeemme viestintää ja ota siitä selvää!
Sosiaali- ja terveysministeriön Sotejoki-hankkeen tavoitteena on kehittää resilienttiä toimintakulttuuria sote-organisaatioissa. Hankkeessa kehitetään ja kokeillaan erilaisia toimintamalleja kolmessa pilottiorganisaatiossa ja tuotetaan kokeilujen pohjalta verkkovalmennus sote-organisaatioiden käyttöön. Haluaako sinun työpaikkasi pilotoida tulevaa organisaatioresilienssin valmennusta? Ilmoittaudu hankkeen sivulla!
Artikkelin on kirjoittanut Mervi Niemi Työterveyslaitoksesta, ja se on julkaistu alun perin Työterveyslaitoksen blogissa 25.3.2020.